Většina manažerů neví, jak koučovat. Ale mohou se to naučit.

border

Daří se vám koučovat zaměstnance? Když jsme toto téma řešili s firmami, zjistili jsme, že i když mnozí vedoucí pracovníci říkají „ano“, nemají dostatečné znalosti, aby na tuto otázku mohli odpovědět.

Proč? Manažeři mají tendenci si myslet, že koučují, ale ve skutečnosti jen sdělují svým zaměstnancům, co a jak mají dělat.

 

Většina manažerů neví, jak koučovat. Ale mohou se to naučit.

Autor: Život jako Hra5.10.2018 Počet zobrazení: 384

Definujme si koučování vedoucích pracovníků

Podle Sira Johna Whitmora, přední postavy v oblasti koučování vedoucích pracovníků, je definicí koučování:  „odhalování potenciálu člověka a tím maximalizace jeho vlastního výkonu. Koučování spíše pomáhá učit se, než aby vzdělávalo.“ Správně vedené koučování může pomoci i s angažováním zaměstnanců; často je více motivující pomoct jim najít jejich cestu, než říkat, co mají udělat.

Nedávno jsme s kolegy realizovali studii, která ukazuje, že většina manažerů neví, co je koučování, což může vnést trochu světla do řešení tohoto problému. Dobrou zprávou je, že manažeři mohou zlepšit své koučovací dovednosti v krátkém čase (zhruba za 15 hodin), ale musí investovat do studia dovedností, jak primárně koučovat. I když tento výzkumný projekt stále probíhá, chceme vás zběžně seznámit s naší metodikou a prvními závěry.

Samotný průběh studie

Nejprve jsme, bez dalšího vysvětlování, požádali skupinu účastníků, aby koučovali jinou osobu na téma time managementu. Celkem se tréninku leadershipu zúčastnilo 98 lidí z různých prostředí a zaměstnání. Jedna třetina účastníků byly ženy a dvě třetiny byli muži, průměrný věk byl 32 let, byli zaměstnáni po dobu osmi let a měli za sebou 3,8 roku zkušeností z leadershipu. Koučovací konverzace trvaly pět minut a byly nahrávány. Později byly tyto záznamy vyhodnoceny jinými účastníky kurzu koučování pomocí online systému vzájemného hodnocení. Také jsme požádali 18 zkušených koučů, aby tyto rozhovory vyhodnotili. Všichni tito kouči měli magisterský titul nebo byli certifikovaní kouči; v průměru měli 23,2 let pracovních zkušeností a 7,4 roku zkušeností s koučováním.

Účastníci absolvovali osobní výcvik ve dvou skupinách po 50 lidech; na praktikování, zpětnou vazbu a promyšlení různých koučovacích dovedností byli rozděleni do menších skupinek. Na konci jsme natočili další kolo krátkých koučovacích rozhovorů, které opět hodnotili účastníci kurzu i zkušení kouči. Celkem jsme shromáždili a analyzovali více než 900 hodnocení koučovacích rozhovorů (před tréninkem a po tréninku), které byly doplněny průzkumy názorů účastníků a jejich zkušeností s koučováním v oblasti leadershipu před a po tréninku.

Největším přínosem byla skutečnost, že když byli manažeři na počátku požádáni, aby koučovali, mnozí místo toho předvedli určitou formu poradenství. V podstatě jenom poskytli jiné osobě rady nebo řešení. Pravidelně jsme slyšeli poznámky jako: „Nejdříve uděláš toto“ anebo „Proč neuděláš toto?“

Tento druh mikromanagementu přenášeného do koučování byl zpočátku vnímán jako vhodná koučovací praxe i ostatními účastníky výzkumu. U prvního koučovacího cvičení naší studie bylo hodnocení, které si dávali účastníci navzájem, výrazně vyšší než hodnocení od odborníků.

Výzkum se zaměřil speciálně na to, jak trénovat lidi, aby byli lepšími kouči

Zaměřili jsme se na analýzu následujících devíti koučovacích dovedností, přičemž jsme vycházeli z dostupné literatury a z našich praktických zkušeností s koučováním v oblasti leadershipu:

  • naslouchání

  • kladení otázek

  • poskytování zpětné vazby

  • pomoc při nastavení cíle

  • projevení empatie

  • umožnění koučovaným jedincům dospět k jejich vlastnímu řešení

  • rozpoznání silných stránek a jejich zvědomování

  • poskytnutí struktury

  • podpora přístupu zaměřeného na řešení

Kombinované hodnocení zkušenými kouči jsme použili jako výchozí bod pro dovednosti manažerů a identifikovali jsme nejlepší, nejhorší a nejvíce zkvalitněné prvky koučování. Před tréninkem dosáhli účastníci nejlepšího výsledku u dovednosti naslouchání, která byla našimi odborníky hodnocena jako „průměrná“. Po tréninku se hodnocení odborníků zvýšilo o 32,9 %, což vedlo k tomu, že bylo naslouchání označeno jako „průměrné až dobré“.

Před tréninkem měli účastníci největší potíže s dovednostmi „rozpoznání silných stránek a upozornění na ně“ a „umožnění koučovaným jedincům dospět k jejich vlastnímu řešení“. Před tréninkem dosáhli účastníci hodnoceni „špatné“ a po dokončení tréninku se jejich hodnocení zvedlo na „průměrné“. Je zřejmé, že oblastní manažeři potřebují na procvičování více času a pravděpodobně by tedy měl být jejich trénink veden jiným způsobem. Zajímavé je, že k největšímu zlepšení došlo u „nechat koučované osoby dospět k vlastnímu řešení.“ Tento koncept vedl k průměrnému nárůstu hodnocení dovednosti o 54,1 %, tedy k posunu hodnocení od „špatná“ k „mírně nadprůměrná“.

Celkově vedlo hromadné hodnocení účastníků odborníky před a po tréninku ke zvýšení hodnocení koučovacích dovedností v průměru o 40,2 % ve všech devíti kategoriích. Pokud vezmeme v úvahu, že se jednalo o velmi krátký tréninkový kurz, došlo k pozoruhodnému zlepšení.

Co si mohou organizace z našeho výzkumu odnést?

Předně by mělo být před zahájením koučování jasně definováno, co koučování je a jak se liší od jiných způsobů přístupu manažera. Tento posun v myšlení představuje základ tréninku a poskytuje manažerům jasnou představu o tom, co mohou očekávat.

Dalším krokem je umožnění manažerům trénovat koučování v bezpečném prostředí ještě předtím, než začnou pracovat se svými týmy. Dobrou zprávou, jak dokládá náš výzkum, je, že pokud chcete zaznamenat rozdíl, nemusíte nutně investovat do několikaměsíčního tréninku, do nějaké formy školení však investovat musíte. Koučovací schopnosti manažerů může výrazně zlepšit dokonce i krátký kurz zaměřený na správné dovednosti.

Ať už si vyberete jakýkoliv kurz, ujistěte se, že zahrnuje prostor, ve kterém budete moci rozebrat své koučovací schopnosti. V naší studii hodnotili manažeři své koučovací schopnosti třikrát: jednou poté, co jsme je požádali, aby koučovali bez tréninku, následně poté, co absolvovali trénink, a nakonec když se ohlédli zpět na své původní koučování. Po tréninku snížili manažeři počáteční hodnocení sebe sama o 28,8 %, tedy z „mírně dobré“ na „mírně špatné“. Tato změna byla v souladu se vzájemným hodnocením se manažerů, kteří při pohledu zpět na původní pozorování ostatních snížili své hodnocení o 18,4 %, tedy z „mírně dobré“ na „ani dobré, ani špatné“. Jinými slovy, mají-li manažeři více znalostí a absolvovali trénink, jsou schopni své dovednosti lépe ohodnotit. Pořádající organizace by měly dát manažerům čas, aby mohli rozebrat své schopnosti a prozkoumat, jak si vedli. Co funguje a co by mohli udělat lépe?

Náš výzkum podporuje získávání zpětné vazby od profesionálních koučů, což vede k dalšímu zlepšení. Spoléhání se na pomoc „neodborníků“ může vést k upevnění a normalizaci neefektivního chování v celé organizaci. Konkrétně by mohli profesionální kouči poskytnout zpětnou vazbu týkající se kvality uplatnění koučovacích dovedností a zda nedošlo k zanedbání některých koučovacích příležitostí. Toto monitorování by mohlo mít formu pravidelného vzájemného koučování, manažeři by se v rámci organizace vzájemně koučovali anebo by diskutovali o společných problémech a řešeních, s nimiž se setkali při koučování ostatních, a to vše za přítomnosti profesionálního kouče. Manažeři získají dvě výhody: za prvé mohou praktikovat koučování v bezpečném prostředí a za druhé mohou s kouči diskutovat o výzvách, na které narazili, a o tom, jak je překonali.

Pokud byste si z tohoto měli odnést pouze jednu věc, mělo by to být to, že koučování je dovednost, kterou je třeba se naučit a v průběhu času nadále zlepšovat. Naštěstí vám pomůže i krátký trénink. Nedostatek tréninku způsobí, že budou manažeři jednak nepřipraveni a jednak může dojít k tomu, že si mezi sebou upevní špatné koučovací návyky. Výsledkem bude ztráta času, peněz a energie.

 

Poznámka redaktora: Kvůli chybě při editaci původně publikované verze tohoto článku nebyly zohledněny poslední úpravy autora. Tento článek byl aktualizován.

zdroj: Harvard Business Review

Julia Milner je profesorkou leadershipu, akademickou ředitelkou programu Global MBA ve společnosti EDHEC Business School ve Francii a čestnou profesorkou v Business School v Sydney, Austrálie. Nedávno byla společností Poets & Quants vybrána jako jedna ze 40 nejlepších světových odborníků pod 40 let. Její výzkum se zaměřuje na leadership, účinné vzdělávání a využívání technologií.

Trenton Milner je generálním ředitelem Mezinárodního centra pro koučování vedoucích pracovníků se zaměřením na programy rozvoje vedoucích pracovníků. Je konzultantem vedoucích pracovníků pocházejících z různých prostředí a má více než 20 let zkušeností s řízením rozsáhlých vzdělávacích projektů napříč různými kulturami. Zaměřuje se především na strategii, finance, podnikání a leadership.

 


Zveřejnil
kouč Aleš Vrána

Aleš Vrána PCC, MBA

5.10.2018

Pomáhám lidem žít život bez limitů. Jsem profesionální kouč na cestě za mistrovstvím. Koučování je moje poslání. Založil jsem Život Jako Hra, abychom společně s... Číst více

Proč je skvělé umět koučovat?

Proč je skvělé umět koučovat?

Není divu, že je koučování stále populárnějším oborem. Lidé, kteří umí koučovat, totiž dokáží plně rozvíjet potenciál ostatních. A vidět, jak vám před očima rostou osobnosti, je ta nejlepší odměna. Vybral jsem pro vás čtyři nejdůležitější důvody, proč je skvělé umět koučovat.

Podcast Život Jako Hra #028 Psychologie a koučování ve firemním prostředí

Podcast Život Jako Hra #028 Psychologie a koučování ve firemním prostředí

Proč se firmám stále více vyplácí investice do spokojenosti zaměstnanců? Jak se v této oblasti využívá psychologická diagnostika? A co by měl vědět každý manažer? Poslechněte si rozhovor s psychologem Petrem Pacherem.

5 chyb, které zničí váš tým i výsledky

5 chyb, které zničí váš tým i výsledky

Najít týmového ducha a synergii může být těžké. Vyladit tým, aby získával jednu metu za druhou ještě těžší. Zvláště, pokud děláte některou z následujících chyb.

Podcast Život Jako Hra #047 Hledání lidského potenciálu

Podcast Život Jako Hra #047 Hledání lidského potenciálu

„Cože, kolonizovat Mars? Nemožné.“
Ano, před 15 lety to opravdu jako sci-fi znít mohlo. V roce 2002 Elon Musk založil společnost SpaceX, která má za cíl snížit náklady na cestu do vesmíru a tím kolonizaci Marsu umožnit. Hranice nemožného tak byla zase o něco posunuta.
A teď si představte sami sebe. Jaký je váš život? Jaký bude za rok? Co je ve vašem životě skutečně možné? A co už je sci-fi?

5 slepých míst manažerských konverzací

5 slepých míst manažerských konverzací

Jasně se s týmem na něčem domluvíte a potom zjistíte, že výsledek je jiný, než jste očekávali? Za mnohá nedorozumění v konverzacích mohou slepá místa v naší mysli. V tomto článku najdete 5 nejčastějších slepých míst, které činí konverzace neefektivními. 

Život Jako Hra TV #027    Kolik stojí trénink koučů

Život Jako Hra TV #027 Kolik stojí trénink koučů

V tomto videu Aleš Vrána odpovídá na otázku kolik stojí trénink koučů. Dozvíte se také o návratnosti investic a o dalších přínosech tréninku koučů pro manažery a budoucí profesionální kouče.

Život Jako Hra TV #025 Co lidé říkají o koučování?

Život Jako Hra TV #025 Co lidé říkají o koučování?

O koučování můžete slyšet různé, často ne příliš lichotivé, věci. Jaké polopravdy a mýty se o koučování šíří nejčastěji? Podívejte se na video. 

Podcast Život Jako Hra #065 Cesta k inspirativnímu vedení lidí

Podcast Život Jako Hra #065 Cesta k inspirativnímu vedení lidí

Mnoho podnikání začíná "v garáží" díky nadšení a společnému cíli. S tím, jak firma roste, přicházejí nové výzvy a překážky. Jak s těmi svými hraje Tomáš Páral, CEO firmy Morosystems? Jeho firma se během 10 let rozrostla z 5 na 120 zaměstnanců. Jak rozvíjí leadership? A co mají v jeho firmě za úkol strážci štěstí, radosti a úspěchu?

Podcast Život Jako Hra #067 Po 19 letech na obchodních pozicích se stal koučem

Podcast Život Jako Hra #067 Po 19 letech na obchodních pozicích se stal koučem

„Bylo to, jako bych zbořil svůj starý dům, důkladně vybagroval jeho základy a začal stavět nový dům na pevnějších základech.“  Přesto, že Pavel působil 19 let jako manažer obchodních týmů, účast na první lekci tréninku koučů pro něj byla naprosto zlomová. Celý Pavlův příběh si můžete poslechnout v tomto dílu podcastu.

3 cesty, kterými vést zaměstnance k vyšší produktivitě

3 cesty, kterými vést zaměstnance k vyšší produktivitě

I vaši zaměstnanci mohou mít lepší výsledky. Násobně. Objevte tři ultimátní způsoby, jak vdechnout život vašemu týmu. Bez cukru a bez biče.